主管與下屬的矛盾或沖突一般來說不是突然產(chǎn)生的，往往有一個(gè)由潛到顯、由小到大的過程。辯證法告訴我們，任何矛盾的產(chǎn)生都與特定的時(shí)空條件、事件性質(zhì)有密切的關(guān)系。因此，主管要放棄簡單處理沖突的剛性方式，及時(shí)、周密地掌握各方面情況，找出沖突的根源，根據(jù)具體情境、具體人員、具體事件，采取靈活抗議法及時(shí)處理沖突。具體做法是：
1．化解沖突于萌芽狀態(tài)
在任何一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，皆大歡喜是不存在的，沖突與不滿時(shí)常都會(huì)發(fā)生。有效的主管必須運(yùn)用他的權(quán)威和影響力及時(shí)并合理地處理這種沖突，消除下屬的不滿。
組織內(nèi)部發(fā)生沖突不一定是壞事，它使組織的一些潛在矛盾暴露出來。但是，沖突給正常的工作秩序造成不同程度的危害，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起負(fù)效應(yīng)影響。當(dāng)人們普遍就所關(guān)心的問題有了較偏激的反應(yīng)時(shí)，就會(huì)形成一種從眾心理，其突出特點(diǎn)就是情緒色彩濃厚，相互傳染快。這些情緒色彩顯現(xiàn)在外，就是對(duì)有關(guān)主管產(chǎn)生較強(qiáng)烈的對(duì)立情緒，特別是當(dāng)一部分人的要求得不到滿足時(shí)，這一特點(diǎn)就更加明顯。主管如不及時(shí)加以疏導(dǎo)，這種對(duì)立情緒就會(huì)惡化并引發(fā)沖突。因此，可采取以下步驟進(jìn)行疏導(dǎo)和處理。
步驟一：及時(shí)溝通信息，在矛盾氣球爆破之前先放氣。矛盾不斷激化的一個(gè)重要原因，是下屬不滿意的地方太多，若壓著不能講，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續(xù)高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。
步驟二：沖突發(fā)生后，要迅速控制事態(tài)。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時(shí)刻，先暫時(shí)“冷卻”、“降溫”，避免事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大。然后通過細(xì)致的工作和有效的策略適時(shí)予以解決。
步驟三：及時(shí)阻隔信息，避免流言的影響。作為主管，應(yīng)把握好各方面的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達(dá)到化解矛盾、消除不利因素、求同存異之目的。
2．以大度化解矛盾
古人言：“宰相肚里好撐船”。主管凡事讓三分，可為自己今后的工作做好鋪墊。在經(jīng)歷了以上三個(gè)步驟控制住事態(tài)以后，主管就要分析對(duì)立和沖突產(chǎn)生的原因、作用、后果以及如何轉(zhuǎn)化，為進(jìn)一步的思考處理做好準(zhǔn)備。下面的建議在消除對(duì)立狀況時(shí)可參考使用。
（1）別人對(duì)自己是否有惡意？很多時(shí)候，其實(shí)別人對(duì)自己并沒有惡意，而自己卻以為別人在故意跟自己作對(duì)。
（2）自己沒有誤會(huì)對(duì)方嗎？我們?cè)诳匆粋�(gè)人的時(shí)候，常會(huì)因所看到的某一部分現(xiàn)象而產(chǎn)生誤解。如果是這樣的話，重新調(diào)整自己的視角，問題就好解決了。
（3）是不是完全不了解對(duì)方而自己妄加揣測(cè)呢？如果是這樣，就要努力去了解對(duì)方，與對(duì)方溝通，這樣可以避免不良沖突，或在沖突剛起時(shí)就通過雙方的溝通予以消除。
（4）產(chǎn)生對(duì)立的原因何在？事出必有因，如果能找出具體原因，就能對(duì)癥下藥，消除對(duì)立。
（5）對(duì)方的真意在哪里呢？是個(gè)性使然，還是一時(shí)的興起？努力從對(duì)方的表情、態(tài)度、說話的語氣來了解其本意。
（6）真的不對(duì)立不行嗎？如果是會(huì)影響組織利益或規(guī)章制度不允許的重要事情的話，就必須斷然予以否定。但是，如果為了微不足道的小事而對(duì)立，那是多么愚蠢！
（7）互相對(duì)立對(duì)彼此有什么好處？如果能不只考慮到私人利益，而以更廣泛的立場(chǎng)來思考的話就好了。不良的人際關(guān)系不只損害到自己，我們也要為對(duì)立而造成別人不愉快而負(fù)責(zé)任。
3．動(dòng)之以情，曉之以理
不良沖突往往伴隨著情緒上的對(duì)立，如果一個(gè)人和主管有意見沖突，對(duì)主管無好感，主管就是搬出最嚴(yán)格的邏輯學(xué)也無法使他同意，因?yàn)榍榫w己遮蔽了他的理智。一個(gè)人一旦有了自己明確的見解，他是很難被迫改變自己意見的，但如果主管首先動(dòng)之以情，縮短感情的距離，誠懇謙虛地誘導(dǎo)對(duì)方，就可以使他們改變主意。
在美國工運(yùn)史上，領(lǐng)導(dǎo)者較早懂得以訴諸感情的方式對(duì)待罷工者的，是福特汽車公司的一個(gè)經(jīng)理。當(dāng)福特汽車公司2500名工人因要求加薪而罷工時(shí)，經(jīng)理布萊克并不發(fā)怒、痛斥或威嚇罷工者。事實(shí)上，他反而夸獎(jiǎng)工人。他在克利夫蘭各報(bào)紙上登了一段廣告，慶賀他們“放下工具的和平方法”�？匆姽と思m察隊(duì)沒有事做，他買了很多棒球和球棒讓工人們玩。
布萊克經(jīng)理這種講交情的態(tài)度，就是在感情上接近對(duì)方，使得對(duì)方愿意接納自己。人是社會(huì)動(dòng)物，都是講感情的，那些罷工的工人借來了很多掃帚、鐵鍬、垃圾車，開始打掃工廠周圍的廢紙、火柴棍及雪茄煙頭。在勞資對(duì)立的情況下，想一想為提高工資罷工的工人們卻開始在工廠的周圍做清掃，這種情形在美國勞工斗爭史上實(shí)是空前的。那次罷工在一周內(nèi)獲得圓滿解決，雙方未產(chǎn)生厭惡感和怨恨。
4．冷靜思考，善后解決
在組織內(nèi)部，上下屬或同級(jí)之間對(duì)于解決問題的意見不同，或自我意識(shí)太強(qiáng)，都有可能引發(fā)爭執(zhí)。若團(tuán)隊(duì)久經(jīng)磨合，大家坦誠相見，則爭執(zhí)有利于鼓勵(lì)不同意見。但在很多情境下，事實(shí)往往不能如愿，爭執(zhí)常常會(huì)發(fā)展為爭吵或沖突。如果發(fā)生這種情況，請(qǐng)從以下問題入手，思考解決問題的辦法。
（1）事態(tài)為什么會(huì)變成這樣？找出產(chǎn)生對(duì)立的原因。
（2）為什么自己要那么堅(jiān)持？試想這是不是值得鉆牛角尖的小事呢？
（3）對(duì)立為何要如此堅(jiān)持？是為了名還是利呢？努力找出原因。
（4）自己的主張真的正確嗎？下屬如此堅(jiān)持自己的意見，是不是因?yàn)橹鞴茏约旱闹鲝堄腥毕菽兀窟�是自己堅(jiān)持錯(cuò)誤呢？
（5）有必要固執(zhí)己見嗎？如果能退讓一步對(duì)雙方不是都很好嗎？
（6）自己的表達(dá)方式是不是有問題？即使自己的意見是正確的，但如果表達(dá)方式有了問題，就會(huì)傷了下屬的自尊心或讓下屬很沒有面子。所以要改進(jìn)自己的溝通方式。
（7）即使說不過別人，也絕不表示你就輸了。若反而拼命反對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)，不過是白白浪費(fèi)時(shí)間而已。
（8）把下屬當(dāng)成敵人后，結(jié)果會(huì)如何呢？無時(shí)無刻不討厭著對(duì)方。但想想看，這又能給雙方帶來什么好處呢？
（9）要怎么做才能平息爭吵呢？可以試著改變說話方式，承認(rèn)對(duì)方的立場(chǎng)也有好的一面，并且將這個(gè)想法傳達(dá)給對(duì)方。
（10）想辦法給對(duì)方一個(gè)臺(tái)階下，或者自己找一個(gè)臺(tái)階下，若雙方都明白對(duì)方想退一步的話，往往會(huì)產(chǎn)生好結(jié)果。