麥肯錫卓越工作方法
從優(yōu)秀到卓越，麥肯錫靠的是方法。不論是公司或個人，學習麥肯錫的優(yōu)秀工作方法，都能極大的提高效率和效能。 沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。每個人都應(yīng)該讀一讀此書。 這是一本小書，內(nèi)容簡易，輕松掌握；同時這又是一本大書，將最優(yōu)秀公司的最優(yōu)秀工作方法奉獻給了大家。 本書是麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)。
序言就像是世界上出現(xiàn)鎖以后就必然有與之相應(yīng)的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個管理者需要認真對待的問題。事半功倍的麥肯錫工作方法
就像是世界上出現(xiàn)鎖以后就必然有與之相應(yīng)的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個管理者需要認真對待的問題。
我們的工作，其實就是通過不同的手段，達到解決問題、實現(xiàn)目標的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關(guān)重要。因為在正確的方法指導下，我們能以最少的時間、最少的資源達到目標。這樣不僅為我們節(jié)省了時間，更使我們在與別人的競爭中占盡先機，處于領(lǐng)先地位。
正確的方法對于我們的工作很重要。麥肯錫在80余年的工作實踐過程中，積累了豐富的對于每個時代不同企業(yè)的工作經(jīng)驗，而又以對當今信息爆炸時代的經(jīng)驗最為充足。
如果我們想成為一個高效能的員工，成為一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學習，真正學習到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。
下面是麥肯錫幫助解決諾貝爾獎金問題的經(jīng)典案例。
諾貝爾獎每次100萬美元的獎金的確值得大家關(guān)注，諾貝爾基金會每年發(fā)布5個獎項，因而每年必須支付高達500萬美元的高額獎金。你肯定禁不住要問，諾貝爾基金會的基金到底有多少，才能夠承擔起每年的巨額支出？事實上，諾貝爾基金會之所以能夠順利支付高額獎金，除了諾貝爾本人捐獻的一筆龐大的基金外，更應(yīng)歸功于諾貝爾基金會的投資有方。
諾貝爾基金會成立于1896年，由諾貝爾捐獻980萬美元建立。由于該基金成立的目的是用于支付獎金，基金的管理不容許出現(xiàn)任何差錯。因此，基金會成立初期，其章程中明確規(guī)定了基金的投資范圍，這筆資金被限制在安全且有固定收益的投資上，例如銀行存款與公債，不允許用于有風險的投資，尤其不允許投資于股票或房地產(chǎn)，那樣會使基金處于價格漲跌的高風險之中。
這種保本重于報酬率、安全至上的投資原則，的確是穩(wěn)健的做法，避免了基金損失的情況。但犧牲報酬率的結(jié)果是，隨著每年獎金的發(fā)放與基金會運作的開銷，歷經(jīng)50多年后，低報酬率使得諾貝爾基金的資產(chǎn)流失了近2/3，到了1953年，該基金會的資產(chǎn)只剩下300多萬美元。
眼見資產(chǎn)將消耗殆盡，諾貝爾基金會的理事們及時覺醒，他們馬上尋找咨詢顧問以應(yīng)對所面臨的不利局面。幸運的是，他們找到了在商業(yè)界已經(jīng)聲譽鵲起的麥肯錫咨詢公司。面對這樣一個問題，麥肯錫人迅速地組成了一個團隊，并且投入到工作之中。在做了充分的研究工作之后，這個團隊意識到提高投資報酬率對財富積累的重要性，并在當年就把這一建議謹慎地交給了諾貝爾基金會。于是諾貝爾基金會在這一建議的指導下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，將原先只準存放在銀行和買公券的資金轉(zhuǎn)向投資股票和房地產(chǎn)。新的理財觀一舉扭轉(zhuǎn)了整個諾貝爾基金的命運，其后的幾年，巨額獎金照發(fā)、基金會照常運轉(zhuǎn)。到了1993年，基金會不但挽回了過去的虧損，基金總資產(chǎn)也增長到了2７億多美元。
諾貝爾基金會的成長離不開麥肯錫；而麥肯錫的迅速成功又得力于公司總結(jié)出的高效工作方法。
其實，對麥肯錫來說，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。麥肯錫人基本上每天都沉浸在大大小小的商業(yè)問題之中。但也正是如此，使得麥肯錫人的經(jīng)驗以及實踐能力不斷加強，反過來又增加了麥肯錫的實力。
麥肯錫自1923年建立以來，一直處于不斷的探索、進步之中，經(jīng)過多年的積累，慢慢形成了很多理論法則，這些被統(tǒng)稱為麥肯錫法則。它們是我們解決問題的法寶，因為麥肯錫法則不僅涉及到了很多工作的不同方面所能夠遇到的問題，而且它對于每個問題都有比較深入的研究以及可靠的解決辦法。
盡管麥肯錫方法本來是被應(yīng)用于商業(yè)方面，但它同時也具有能指導我們?nèi)粘Ｉ罘绞降囊庀氩坏降纳衿媪α�。麥肯錫方法主張：以最快捷的方式，最少的時間、資源來解決工作中遇到的問題。
當你第一次接觸這些方法的時候，或許你并不認為它有什么特別之處。但是，當你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時候，你都可以用這些方法找到答案，找到解決辦法。不管你意識到了還是沒有意識到，當你接觸了麥肯錫，它總是對你的工作、生活產(chǎn)生這樣或那樣的影響。
于是，讓麥肯錫方法融會于簡單的事實中，便成了麥肯錫人的使命。他們要讓我們每一個人都理智地按照這些方法所昭示的真理前行，不浪費生命中點點滴滴的時間和精力，使所有的物質(zhì)和精神財富都最大限度地發(fā)揮作用——麥肯錫方法本質(zhì)上是一種效能法則，是使你工作順利與生活幸福的原理。
一言以蔽之，“效能”二字是麥肯錫工作法則的精華。這是我們這個時代提出來的一個全新話題，我們必須勇敢地正視，并在自己的生活和工作中努力去實踐和提高。
本書的目的，正是為了就一些普遍適用的、高效卓越的方法和技巧與每一位想使工作變得更富有成效的人進行溝通。在后面的章節(jié)中，這些已被實踐證明有效的方法將給你的工作帶來意想不到的效率和效能。任何按照麥肯錫方法行事的人都會找到在今日競爭激烈的社會中生存的秘訣。
需要特別說明的一點是，本書會為每一位與管理顧問打交道的管理人員提供更多的幫助，至少可以讓人們明白，那些“怪人”（麥肯錫咨詢公司顧問）是如何思考問題以及運用高效方法解決問題的。
相信本書可以讓你的生活和工作有一個全新的開始。
第一章 正確做事，更要做正確的事
管理大師彼得德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率�！�
效率與效能
管理大師彼得德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。”
多么經(jīng)典的論述！請注意，在這段論述中，彼得德魯克提出了兩組并列的概念：效率
和效能，正確做事和做正確的事。在現(xiàn)實生活中，無論是企業(yè)的商業(yè)行為，還是個人的工作方法，人們關(guān)注的重點往往都在于前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得德魯克所說：“對企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率�！�
“正確地做事”強調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。
“正確地做事”與“做正確的事”有著本質(zhì)的區(qū)別�！罢_地做事”是以“做正確的事”為前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。試想，在一個工業(yè)企業(yè)里，員工在生產(chǎn)線上，按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量、操作行為都達到了標準，他是在正確地做事。但是如果這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多么正確，其結(jié)果都是徒勞無益的。
正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。對企業(yè)的生存和發(fā)展而言，“做正確的事”是由企業(yè)戰(zhàn)略來解決的，“正確地做事”則是執(zhí)行問題。如果做的是正確的事，即使執(zhí)行中有一些偏差，其結(jié)果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執(zhí)行得完美無缺，其結(jié)果對于企業(yè)來說也肯定是災(zāi)難。
對企業(yè)而言，倡導“正確做事”的工作方法和培養(yǎng)“正確做事”的人與倡導“做正確的事”的工作方法和培養(yǎng)“做正確的事”的人，其產(chǎn)生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而后者是進取創(chuàng)新的、主動的。
麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什么，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠�！边@是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚“正確的道路”（正確的事）在哪里，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！
首先，找出“正確的事”
工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經(jīng)相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要沖向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它并不是先前交給你的那個問題。
一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而復雜的，就
跟醫(yī)學問題一樣。病人到醫(yī)生的辦公室說，自己有一點發(fā)燒。他會告訴醫(yī)生自己的癥狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫(yī)生不會馬上就相信病人的結(jié)論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然后再做出自己的診斷。病人也許是發(fā)燒，也許是感冒了，還可能得了什么更嚴重的病，但醫(yī)生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。
在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)，客戶對自己的診斷往往并不比醫(yī)生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務(wù)是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告訴醫(yī)生“我覺得不舒服”一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去為一家制造業(yè)公司的分支機構(gòu)評估擴張機會。經(jīng)過幾個星期的資料收集和分析之后，這個團隊意識到，這個分支機構(gòu)需要的不是擴張，而是關(guān)閉或賣掉。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
當黑白電視機處于成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標產(chǎn)品，則不論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品肯定要滯銷。雖然提高生產(chǎn)效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導致?lián)p失巨大。
當你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什么？當醫(yī)生認為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為嚴重的問題時，他會告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認為這是某種更為嚴重的病情的癥狀，我會做進一步的檢查。”按照同樣的方法，你應(yīng)該去找你的客戶或者是你的老板——只要是最開始要求你進行投入的人就行——告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業(yè)績有影響的是來自于對Y問題的解決。只要你真想的話，我現(xiàn)在就可以解決X問題，不過我認為把精力放在Y上面更符合我們的利益�！�
如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續(xù)處理原來的問題，但是你已經(jīng)盡到了根據(jù)客戶的最佳利益行事的責任。
這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。
開始時就懷有最終目標
每一件事和每一項工作都會有其特定的最好結(jié)果，這個最好結(jié)果就是我們做一件事和一項工作所期望達到的最終目標。在開始做事之前，只要明確地記住了最終目標，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不會違背你為之確定的最重要的標準，你做的每一件事都會為這個最終目標作出有意義的貢獻。
如果沒有目標，就不可能有切實的行動，更不可能獲得實際的結(jié)果。高效能人士最明顯
的特征就是，他們往往在做事之前，就清楚地知道自己要達到一個什么樣的目的，清楚為了達到這樣的目的，哪些事是必須的，哪些事往往看起來必不可少，其實是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標，因而總是能事半功倍，能卓越而高效。
一開始時心中就懷有最終目標，意味著從一開始時你就知道自己的目的地在哪里，從一開始時你就知道自己現(xiàn)在在哪里。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最后卻發(fā)現(xiàn)自己是背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出現(xiàn)的錯誤，他們往往半途而廢，把大量的時間和精力浪費在了無用的事情上。
每天都有無數(shù)的事情等待著我們?nèi)ヌ幚�，而且有許多事情看起來還顯得非常緊急，比如響個不停的電話，下一個小時的某個會議，給某個客戶的回信等等。陷入事務(wù)性的圈子，把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是可以理解的。但是實際情況并非如此。在麥肯錫工作所獲得的經(jīng)驗告訴我，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險的工作方法。
一開始時心中就懷有最終目標能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠走在做正確的事的大道上的重要保障。這個“最終目標”會時刻提醒我們，這件事雖然緊急，卻并不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助于我們向目標更快地邁進。
有一個被廣泛傳播的事例。我們走進一片叢林，開始清除矮灌木。當我們費盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下完成了一項艱苦工作后的樂趣時，卻猛然發(fā)現(xiàn)，不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林，那才是需要我們?nèi)デ宄膮擦�！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的并非是那片叢林。
一開始時心中就懷有最終目標會讓我們逐漸形成一種良好的工作方法，養(yǎng)成一種理性的判斷規(guī)則和工作習慣。如果我們一開始時心中就懷有最終目標，就會呈現(xiàn)出與眾不同的眼界。事實上，這種不是著眼于某一個具體事情上的思維習慣和工作方法讓我受益匪淺，在麥肯錫后來的工作歲月中，這種工作方法無數(shù)次地給我?guī)砹艘庀氩坏降南矏偤褪斋@。
第二章 做要事，而不是做急事
一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。
編排行事優(yōu)先次序
一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。
大量研究表明，在工作中，人們總是依據(jù)下列各種準則決定事情的優(yōu)先次序：
（1）先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。
（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然后再做難做的事。
（4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然后再做需要花費大量時間才能做好的事。
（5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。
（6）先做已排定時間的事，再做未經(jīng)排定時間的事。
（7）先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。
（8）先做別人的事，然后再做自己的事。
（9）先做緊迫的事，然后再做不緊迫的事。
（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
（11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事。
（13）先做已發(fā)生的事，然后做未發(fā)生的事。
很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標的實現(xiàn)為導向的，在一系列以實現(xiàn)目標為依據(jù)的待辦事項之中，到底哪些事項應(yīng)先著手處理？哪些事項應(yīng)延后處理，甚至不予處理？
對于這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。所謂“重要程度”，即指對實現(xiàn)目標的貢獻大小。對實現(xiàn)目標越有貢獻的事越是重要，它們越應(yīng)獲得優(yōu)先處理；對實現(xiàn)目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應(yīng)延后處理。簡單地說，就是根據(jù)“我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。
在麥肯錫，每個人都養(yǎng)成了“依據(jù)事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。
在上述的十三種決定優(yōu)先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經(jīng)常把每日待處理的事區(qū)分為如下的三個層次：
（1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。
（2）今天“應(yīng)該”做的事（即有點緊迫的事）。
（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）但遺憾的是，在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規(guī)劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。
精心確定主次
做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常為我們所遺忘。必須讓這個重要的觀念成為我們的工作習慣，在每開始一項工作時，都必須首先讓自己明白什么是最重要的事，什么是我們最應(yīng)該花最大精力去重點做的事。
精心確定事情的主次有助于我們養(yǎng)成這樣的習慣。在確定每一年或每一天該做什么之前，你必須對自己應(yīng)該如何利用時間有更全面的看法。要做到這一點，你要問自己四個問題：
1我從哪里來，要到哪里去？
我們每一個人都肩負著一個沉重的責任，雖然現(xiàn)在我每天在做著一些平凡的事，但再過10年或20年，我們中的有些，可能會成為公司的領(lǐng)導。大企業(yè)家、大科學家。所以，我們要解決的第一個問題就是，我們要明白自己將來要干什么？只有這樣，我們才能朝著這個目標不斷努力，把一切和自己無關(guān)的事情統(tǒng)統(tǒng)拋棄。
2我需要做什么？
要分清緩急，還應(yīng)弄清自己需要做什么。總會有些任務(wù)是你非做不可的。重要的事你必須分清某個任務(wù)是否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但并非一定要你親自做的事情，你可以委派別人去做，自己只負責監(jiān)督其完成。
3什么能給我最高回報？
人們應(yīng)該把時間和精力集中在能給自己最高回報的事情上，即會比別人干得出色的事情上。在這方面，讓我們用帕累托定律來引導自己：人們應(yīng)該用80%的時間做能帶來最高回報的事情，而用20%的時間做其他事情，這樣使用時間是最具有戰(zhàn)略眼光的。
4什么能給我最大的滿足感？
有些人認為能帶來最高回報的事情就一定能給自己最大的滿足感。但并非任何一種事情都是這樣。無論你地位如何，你總需要把部分時間用于做能夠帶給你滿足感和快樂的事情上。這樣你會始終保持生活熱情，因為你的生活是有趣的。
明白了上述四個問題，并以此來判斷我們即將面對的紛至沓來的事情，就不至于讓我們陷入到事務(wù)性的泥潭中，我們可以很快地確定出事情的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收獲。
事情的四個層次
我們每個人每天面對的事情，按照輕重緩急的程度，可以分為以下四個層次，即重要且緊迫的事；重要但不緊迫的事；緊迫但不重要的事；不緊迫也不重要的事。
1重要而且緊迫的事情
這類事情是你最重要的事情，而且是當務(wù)之急，有的是實現(xiàn)你的事業(yè)和目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有的則和你的生活息息相關(guān)，它們比其他任何一件事情都值得優(yōu)先去做。只有它們都得到合理高效地解決，你才有可能順利地進行別的工作。
2重要但不緊迫的事情
這種事情要求我們具有更多的主動性、積極性和自覺性。從一個人對這種事情處理的好壞，可以看出這個人對事業(yè)目標和進程的判斷能力。因為我們生活中大多數(shù)真正重要的事情都不一定是緊急的。比如讀幾本有用的書、休閑娛樂、培養(yǎng)感情、節(jié)制飲食、鍛煉身體。這些事情重要嗎？當然，它們會影響我們的健康、事業(yè)還有家庭關(guān)系。但是它們急迫嗎？不。所以很多時候這些事情我們都可以拖延下去，并且似乎可以一直拖延下去，直到我們后悔當初為什么沒有重視，沒有早點來著手重視解決它們。
3緊迫但不重要的事情
有這樣的事情嗎？當然，而且隨時隨地會出現(xiàn)。本來你已經(jīng)洗漱停當準備休息，好養(yǎng)足精神明天去圖書館看書時，忽然電話響起，你的朋友邀請你現(xiàn)在去泡吧聊天。你就是沒有足夠的勇氣回絕他們，你不想讓你的朋友們失望。然后，你去了，次日清晨回家后，你頭暈?zāi)X漲，一個白天都昏昏沉沉的。你被別人的事情牽著走了，而你認為重要的事情卻沒有做，這或許會造成你很長時間都比較被動。
4既不緊迫又不重要的事情
很多這樣的事情會在我們的生活中出現(xiàn)，它們或許有一點價值，但如果我們毫無節(jié)制地沉溺于此，我們就是在浪費大量寶貴的時間。比如，我們吃完飯就坐下看電視，卻常常不知道想看什么和后面要播什么。只是被動地接受電視發(fā)出的信息。往往在看完電視后覺得不如去讀幾本書，甚至不如去跑跑健身車，那么剛才我們所做的就是浪費時間。其實你要注意的話，很多時候我們花在電視上的時間都是被浪費掉了。
上述情形可以用一個坐標表現(xiàn)得很清楚。
你的時間都花費在哪個象限了呢？是A嗎？要是那樣，可以想像你每天的忙亂程度，這么做會耗費你巨大的精力，而一個又一個問題會像大浪一樣向你沖來。要是經(jīng)常這樣，你早晚有一天會被擊倒、壓垮、焦頭爛額、狼狽不堪。
要是C的話，你的工作效率就可想而知了。不要以為這些是緊急的事就認為它們也很重要，實際情況是，這些事情的緊迫性常常是由別人的輕重緩急來決定的，你始終在被別人牽著鼻子走路。
要是D呢？很遺憾，如果長此以往，你將一事無成。你既沒有工作效率，也沒有絲毫的工作效能可言。它除了浪費了你很多時間以外，還證明你是一個控制不住自己情緒的人。
只有在象限B，它才是卓有成效的個人管理的核心。盡管這些事不緊急，但它卻決定了我們的生活質(zhì)量、受教育程度、品味培養(yǎng)、工作業(yè)績等等。只有養(yǎng)成“做要事不做急事”的良好個人習慣，你工作起來才會駕輕就熟。你會提前做工作計劃，按時復習功課，經(jīng)常鍛煉身體，保持良好狀態(tài)，并且避免了臨陣磨槍的緊張和尷尬。這也就是我們所提倡的。
著名管理大師彼得德魯克通過大量研究發(fā)現(xiàn)，那些在工作中忙碌卻效率低下的人士（很不幸，這樣的比比皆是），他們把自己90%的時間花在了象限A，以應(yīng)付那些看來永無窮盡的緊急事，又幾乎把剩下的10%的時間用在了象限D(zhuǎn)。他們的行為與那些高效能人士恰恰相反，這樣的人基本上過著一種不負責任的生活。
把重要事情擺在第一位
工作是要有章法的，不能眉毛胡子一把抓，要分輕重緩急！這樣才能一步一步地把事情做得有節(jié)奏、有條理，達到良好結(jié)果。在緊急但不重要的事情和重要但不緊急的事情之間，你首先去辦哪一個？面對這個問題你或許會很為難。
在現(xiàn)實生活中，許多人都是這樣，這正如法國哲學家布萊斯巴斯卡所說：“把什么放在第一位，是人們最難懂得的。”許多人都不幸被這句話言中，他們完全不知道把人生的任
務(wù)和責任按重要性排列。他們以為工作本身就是成績，但這其實是大謬不然。
在確定了應(yīng)該做哪幾件事情之后，你必須按他們的輕重緩急開始行動。大部分人是根據(jù)事情的緊迫感而不是事情的優(yōu)先程度來安排先后順序的。這些人的做法是被動的而不是主動的。懂得生活的人不能這樣，而是按優(yōu)先順序開展工作。以下是兩個建議：1每天開始都有一張優(yōu)先表
伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普曾會見效率專家艾維利。會見時，艾維利說自己的公司能幫助舒瓦普把他的鋼鐵公司管理得更好。舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實上公司不盡如人意�？墒撬f自己需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他說：“應(yīng)該做什么，我們自己是清楚的。如果你能告訴我們?nèi)绾胃玫貓?zhí)行計劃，我聽你的，在合理范圍內(nèi)價錢由你定�！�
艾維利說可以在10分鐘內(nèi)給舒瓦普一樣東西，這東西能使他的公司的業(yè)績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的最重要的六件事�！边^了一會兒又說：“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和你的公司的重要性次序�！边@花了大約5分鐘。艾維利接著說：“現(xiàn)在把這張紙放進口袋。明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，做第一項。不要看其他的，只看第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣方法對待第二件事、第三件事……直到你下班為止。如果你只做完第一件事情，那不要緊。你總是做著最重要的事情。”
艾維利又說：“每一天都要這樣做。你對這種方法的價值深信不疑之后，叫你公司的人也這樣干。這個實驗?zāi)銗圩龆嗑镁妥龆嗑�，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少�！�
整個會見歷時不到半個鐘頭。幾個星期之后，舒瓦普給艾維利寄去一張2５萬美元的支票，還有一封信。信上說從錢的觀點看，那是他一生中最有價值的一課。后來有人說，五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠，而其中，艾維利提出的方法功不可沒。這個方法還為舒瓦普賺得一億美元。
2把事情按先后順序?qū)懴聛�，制定一個進度表
把一天的事情安排好，這對于你成就大事情是很關(guān)鍵的。這樣你可以每時每刻集中精力處理要做的事。但把一周、一個月、一年的時間安排好，也是同樣重要的。這樣做給你一個整體方向，使你看到自己的宏圖。
真正的高效能人士都是明白輕重緩急的道理的，他們在處理一年或一個月、一天的事情之前，總是按分清主次的辦法來安排自己的時間。
商業(yè)及電腦巨子羅斯佩羅說：“凡是優(yōu)秀的、值得稱道的東西，每時每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利�！绷_斯認識到，人們確定了事情的重要性之后，不等于事情會自動辦得好。你或許要花大力氣才能把這些重要的事情做好。始終要把它們擺在第一位，你肯定要費很大的勁。下面是有助于你做到這一點的三步計劃：
（1）估價。首先，你要用目標、需要、回報和滿足感這四項內(nèi)容對將要做的事情做一個估價。
（2）去除。第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托別人去做。
（3）估計。記下你為目標所必須做的事，包括完成任務(wù)需要多長時間，誰可以幫助你完成任務(wù)等資料。
第三章 關(guān)注大畫面
在麥肯錫，當我們接手任務(wù)的時候，心里早就打定主意，那就是無論遇到什么困難，我們的最終目標就是把任務(wù)完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要原因。
在麥肯錫，當我們接手任務(wù)的時候，心里早就打定主意，那就是無論遇到什么困難，我們的最終目標就是把任務(wù)完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要原因。
但是，讓人最為沮喪的并非是自己還沒有達到最終的結(jié)果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所干的一點意義都沒有。
要關(guān)注大畫面。當你想方設(shè)法去解決一個困難而復雜的問題時，如果同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內(nèi)容。問問自己，現(xiàn)在干的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？如果不是，那就是浪費時間，而時間實在是太寶貴了。
你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題：你在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你現(xiàn)在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助，你為什么還要做呢？
當你正在想方設(shè)法為客戶或自己的公司解決一個困難的問題時，如果你同時盯著許多要求，很容易就會失去目標。這就像你身陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析A，接著分析B，接下來分析C又會緊接其后。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天（每一夜）。
當你覺得完全被它包圍時，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在想完成的任務(wù)。通過關(guān)注“大畫面”——組成你的工作假設(shè)的一系列事物——來做到這一點。你正在干的事情與大畫面吻合的如何？一項特殊的分析也許在認識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠，那就是在浪費時間。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。
正如一位前麥肯錫項目經(jīng)理告訴我的：“也許在公司期間我學到的最有價值的東西就是從大的畫面去思考問題：退后一步，琢磨琢磨要想達到的目標，然后看一看正在干的事情，再問問自己‘這真的很要緊嗎？’”
對你來說，最根本的一點就是要在行動之前清楚地決定自己的價值觀并確立明確的終極目標。
那么什么是終極目標呢？打個比方，你玩過1000片拼圖嗎？從開始做這個游戲的時候你的目標是什么呢？是把這些凌亂的碎片組裝成一幅美麗的圖畫，這就是你的終極目的。你所貼上的每一個圖片，都是為了這個終極目的服務(wù)的。你走錯了路子，馬上推翻重來，也沒有改變你這個目的。我們所進行的工作像拼圖游戲，總是圍繞一個確定的目標進行，行進中可以犯錯誤，但卻不可以偏離方向。
確立這個終極目標，并不是說要確定以后每一天都做些什么，干什么職業(yè)，生活在哪個城市，或者決定和誰在一起生活一輩子。這個終極目標指的是，把你的工作或是人生按照一個整體來考慮，明確自己想要什么，從一開始就知道自己的目的地，清楚自己在哪里，在做什么，自己每一天每做一件事都不會偏離自己的目標，自己每邁出的一步始終都是沿著正確的方向進行的。并不是每個人都能成功地實現(xiàn)自己的終極目標的。盡管有些人生活得也許很燦爛，忙忙碌碌，但是只有他們知道這些東西都是和他們心中最想要的偏離了很遠很遠。從報紙等各種媒體對一些明星或者知名人士的采訪中，我們會經(jīng)常聽到這樣的話，“我生活地很累呀，有時候靜下來想一想，卻發(fā)現(xiàn)很多時候自己越來越不像自己了，離自己想要的越來越遠了，不知道自己在忙些什么”。
很多人認為這些名人說得不是真的，生活在萬眾矚目之下，過著高檔次的生活，還有什么好抱怨的。但是不要忘了，人在很多時候是身不由己的。就像我們玩拼圖游戲，有時候是很明顯地拼接錯誤了，看起來仍然是很美麗的畫面，可是如果我們一直按照這個方向走下去，那么我們永遠也達不到最美麗、最輝煌的終點。
“時間就是效率”這句話似乎已經(jīng)被時代尊奉為最高的價值判斷標準。但實際上，“效率”僅僅是一個形式上的東西，一個速度的問題。
而更加重要的實質(zhì)性問題是“效果”或效能，即我們匆匆忙忙、快馬加鞭地干了以后，是不是能達到我們的最終目標，這才是真正重要的問題。著名的時間管理大師肖恩柯維說，各行各業(yè)的人——醫(yī)生、院士、演員、政治家、職業(yè)企業(yè)家、運動員和管子工——都是常常為得到更高的收入、更多的承認或者某種程度的專業(yè)能力而奮斗，陷入了事務(wù)性的圈子，為生活忙忙碌碌，在成功的階梯上日益奮力地攀登，可到頭來卻發(fā)現(xiàn)梯子靠錯了墻。我們奮力爭取的名望、成就、金錢或者其他一些什么東西可能甚至不是梯子該靠的墻的一部分，結(jié)果我們每走一步就向錯誤的地方接近一步。我們可能很忙，可能“效率”很高，但是只有從一開始心中就有最終目標，我們才會有真正的“效果”。這一原則完全是人生自我領(lǐng)導的提綱挈領(lǐng)式的言論，值得我們深思。
我們可以用最簡單的方式，來描述一下如何確立這個終極目標并最終把它實現(xiàn)的過程。首先，你要多問問自己，“你最鐘愛的是什么？充滿了你的心靈，讓你感到無比幸福的又是什么？”你若以真誠的靈魂回顧過去，一定可以找出答案，找出自己的人生價值觀。
你可以把你自己所敬仰的人物列出來，并回想自己為何尊敬他們，從這些原因之中找出一項你認為自己之所以尊敬他們的共同原因。當你經(jīng)過認真思考后，發(fā)現(xiàn)這個的確是你最想達到的境界，或許你的人生價值觀也就是終極目標就初步成型了。今后，你只要以此為依據(jù)，努力去實行就可以了。
如果稍有成就，不妨再從這些偶像身上，選幾項你認為值得學習的善行加以補充，最后你定可青出于藍。然后再以他們作為你步向成功的標尺，一步一步地往上爬，最后你必然可以找到“自我”，實現(xiàn)你的終極價值。
這個終極價值并非隱藏在你的內(nèi)心深處，而是在你無法想像的高處，至少是在比你平日所認識的“理想”更高的層次里。能夠成為你自己本身的導師與典范的，惟有發(fā)自你的天性。惟有自己認識到了，你才能傾注全力去關(guān)注它，去實現(xiàn)它。
因此，在每日忙忙碌碌的生活中，我們一定要隨時懷有這個終極目標，隨時關(guān)注著人生這個大畫面，隨時豐富自己的人生價值觀。這樣，我們才能獲得很高的效能，獲得自己想要
我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標
在工作生活中，我們都見過許多這樣的人，他們雖然懷有大干一番事業(yè)、做出輝煌成績的想法，可是總不見行動，只是把這些想法掛在嘴邊，每天都踏步不前。因此，為了避免成為一個空談主義者，我們必須立即行動起來。首先該做的就是必須將我們的終極目標化為明確的具體目標，化為實際可行的目標，并且立即朝著這個目標徹底行動起來。
當你在人生閱歷比較豐富，思想比較成熟，終極目標也基本定型的時候，你就要盡早脫
離出年輕時那種探尋人生價值觀的狀態(tài)，一步步向著自己的終極目標行進。但是任何大的目標的實現(xiàn)，都是依托在一個個小的階段上的，要想實現(xiàn)你的想法，你就要安排好最眼前的生活，設(shè)定出一個個比較具體的按照你的思想行動的目標。這些具體目標的設(shè)立原則就是“我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標”。
美國管理大師杜拉克說過：“不能管理時間，便什么也不能管理！”因此你必須在你的終極目標的指引下，列出你近一個階段的目標，這個階段可以是10年，也可以是6個月。也許過了這段時間后你的人生階段會到達另一個層次，比如你大學畢業(yè)了，或許你在一個公司達到了自己職業(yè)生涯的巔峰等等。
你的目標必須不能是空泛的。你不能喊諸如“我就是要享受生活，戰(zhàn)勝自卑”等口號，你要寫下具體的目標，比如，大學畢業(yè)后你一定要考上研究生，30歲之前要擁有自己的汽車，你要完成多少文字的稿件等等。你所開列的這些近期計劃對你的終極目標實現(xiàn)或許會很有幫助，既然寫下了它們，就不能當作幻想，想了就一定要去做，去爭取，去完成。
為了不使自己所列的這些目標成為空談，我們準備了一些問題，希望你在做計劃的時候，參照一下，時時追問一下自己，把所有的想法都實實在在地思考清楚。
（1）我訂下的這套遠期、中期與近期目標是不是明確，是不是可行？
（2）對于下星期所想從事的工作，我是不是已有清晰的概念？
（3）在一個工作日開始之前，我是不是已考慮妥當這一天的工作次序？
（4）我是不是以事實之重要性而非以其緊迫性作為確定行事優(yōu)先次序的依據(jù)？
（5）我是不是把注意力集中于目標而非集中于過程，又是不是以績效而非以活動量作為自我考核之依據(jù)？
（6）我是不是能在工作效率最高的時間內(nèi)做重要的事？
（7）我今天能否為達成遠期、中期或近期目標做某些事？
（8）我是不是每天都保留少量的時間做計劃，并思考與我的工作有關(guān)的問題？
（9）我是不是善用上下班的時間？
（10）我是不是故意減少中午的飯量，以免在下午打瞌睡？
（11）我是不是對自己的作息時間做松馳的安排，以令自己擁有時間應(yīng)付突發(fā)的危機及意外事件？
（12）我是不是盡量將工作授權(quán)他人處理呢？
（13）我是不是將挑戰(zhàn)性的工作以及例行性工作都授權(quán)他人處理呢？
（14）我是不是根據(jù)“權(quán)責相稱”的原則將工作授權(quán)給他人呢？
（15）我是不是努力組織下屬對他們感到困難或不耐煩的工作進行“反授權(quán)”呢？
（16）我是不是有效地利用下級的協(xié)助讓自己能比較輕松地調(diào)度自己的時間，同時又避免成為浪費部屬時間的根源呢？
（17）我是不是采取了某些措施，防止一些無用的資料及刊物擺放在我的辦公桌上并且占用我的時間呢？
（18）當我與客戶進行溝通時，我是不是能嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無可避免的情況下才利用書面的形式溝通呢？
（19）除了在例外情況下，我是不是嘗試在下班后把工作拋到腦后呢？
（20）倘若需要加班，而且可自由選擇加班時間，我是不是寧可提前上班而不延遲下班？
（21）我是不是能促使自己迅速地作出一些微小的決策？
（22）我是不是在獲得關(guān)鍵性資料的第一時間就馬上制定決策？
（23）對經(jīng)常會出現(xiàn)的工作或者精神危機，我是不是時時保持警覺性，并采取預(yù)防措施呢？
（24）我是不是經(jīng)常為自己及他人定下工作完成的截止時間呢？
（25）最近我是不是可以拒絕任何毫無益處的例行工作或例行活動呢？
（26）我是不是在口袋中或書包中，攜帶一些文件材料，如在排隊時，在等候室中、在火車上，或在飛機上的空閑時間里拿出來進行處理呢？
（27）當我面對許多需要解決的問題時，我是不是應(yīng)用“80/20原則”（即帕累托原則，指只集中精力處理20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所困擾）來對付呢？
（28）我是不是真正能夠控制自己的時間？我的行動是不是取決于自己，而不是取決于環(huán)境，或按照他人的優(yōu)先次序來進行呢？
（29）我是不是努力一次就把一件事情做好呢？
（30）我是不是積極地設(shè)法避免常見的干擾（如訪客、會議、電話等），好不讓它們經(jīng)常妨礙我每天的工作呢？
（31）我是不是能總是面對現(xiàn)實，思考現(xiàn)在需要做的事情，而不是總懷念過去的得失成敗，或者擔心未來的變化莫測呢？
（32）我是不是能總是牢記“時間就是金錢”這句話呢？
（33）我是不是能騰出一些時間為下級進行培訓，或考慮幫他們尋找培訓機會呢？
（34）我是不是盡量將該打的電話集中在一起進行呢？在打電話之前是不是先準備好有關(guān)的資料，而不是想起什么說什么，卻常常忘記了最重要的事呢？
（35）我是不是能熟練掌握對處理文件很有幫助的計算機系統(tǒng)呢
36）我是不是有時把自己的工作環(huán)境封閉起來，以避免工作受到他人之干擾？
（37）在一天工作完了之后，我是不是反省一下：哪些工作無法按原定計劃進行？無法按原定計劃進行的原因是什么？以后如果再出現(xiàn)這種情況，我該如何補救？
（38）在我籌備會議之前，我是不是先思考一下還有沒有比開會更好的解決問題的辦法 ？
（39）開會時我是不是注意控制自己的說話時間和方式，以避免自己和大家的時間浪費在空洞的會議中，使會議的效率盡量提高呢？
（40）我是不是定期檢查自己的時間支配方式，以確定自己有沒有擺脫以前那種浪費時間的陷阱呢？
這40個問題，或許太過細致瑣碎，但是如果你真的能對每一個問題都能做出令人滿意的回答的話，我相信，你一定已經(jīng)把自己的計劃做得非常完善了，這個計劃一定會幫你向著你的終極目標作飛躍性前進。
第四章 麥肯錫高效時間管理技巧
減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能馬上就要堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方�？墒�，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進紙簍里的文件不會再出現(xiàn)，而你把文件放在其他地方，將占用大量的空間和時間，而本質(zhì)上卻一點用處都沒有。
每天制一個圖表
在麥肯錫工作，典型的一天可能會有這樣一些內(nèi)容：早晨9點，你以快速的頭腦風暴開始一天的工作，10點鐘跑去訪問客戶，11點去工廠，然后是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，參加團隊一天的小結(jié)會，然后又急急忙忙趕到沃頓商學院參加一個招聘會。在所有這一切進行的過程中，事實很容易會彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時你做了很好的記錄，在團隊會上也有筆記，要點還是有可能漏掉。
事實上，這種情況每一個工作中的人每天都能遇到。事情是如此的多，而工作又千頭萬緒。我經(jīng)常聽到有人向我抱怨：每天總是忙碌而凌亂，有時候累得暈頭轉(zhuǎn)向，卻又常常將一些重要的事遺忘，真不知該怎么辦才好？
要避免如此，麥肯錫的經(jīng)驗是，每天制定一個表格，讓表格來幫助你。只要養(yǎng)成了習慣，你會發(fā)現(xiàn)，表格自己會說話。
究竟每天要做些什么呢？你可以在一天結(jié)束時靜坐半個小時，首先問問自己：“今天我做到的3件最重要的事情是什么？”然后把它們記在一兩個表格里——沒有什么奇特的，整不整齊也不重要。如果事實不易制成表格，把要點記下來就行了。把它們放在不易丟失的地方——不要僅僅把它們?nèi)M文件格了事。隨后再想想明天的工作計劃，并以表格的形式把它們記載下來。
有時候，你還可以把你的所感所想和了解到的新內(nèi)容記下來。這些東西有助于深化你自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會忘記了。
這是真正行之有效的工作方法。制作一張簡單的圖表并不需要多大的精力，然而真正珍貴的應(yīng)該是它的內(nèi)容。通過制作圖表，你可以尋找通向成功的最近距離的路，從而減少一些坎坷崎嶇；你可以及時地對自己的工作進行反思，甚至及時地注意到可能發(fā)生的情況。這既是你對未來的預(yù)覽，也是你對現(xiàn)在的掌握。
圖表是用來傳遞和表達信息的一種工具，別把他當成是一件藝術(shù)品。圖表越復雜，傳遞信息的效果就越差。圖表所要表達的信息務(wù)必一目了然，因此，如果你想用相同的圖表表達不同的信息，那么最好還是重畫幾張，以便清晰地說明每個問題。
像制定圖表一樣，每天抽出幾分鐘，對當天的工作和圖表的內(nèi)容進行小結(jié)和回顧。這是這項高效工作方法的最后，也是最重要的一步。
每天制定一個圖表對你工作的幫助是非常巨大的，但它以持之以恒為前提。指望某一天心血來潮，制定一個圖表就能給工作帶來明顯的好處是不現(xiàn)實的。堅持一個月，你再來看看圖表的威力吧，它會讓我們得到許多意想不到的收獲。
首先，圖表會讓我們隨時都目標明確。成功總是沿目標前進的，目標的制定和執(zhí)行對于一個人的成功非常重要。在制定目標的時候需要我們依照一個表格而行，因為目標常常不是一下子就能制定好的，有時需要反復的思考論證、取舍定奪，即使花了不少的心思制定出來，也還需要隨著時間的推移、認識的提高、情況的變化而不斷加以修改、補充、評估和驗證。
每個人都有眼前的特定目標。例如，你準備明天做什么，或希望下個星期與下個月作什么。你最好把有助于你達到中期和遠期目標的近期特定目標寫下來，這樣目標會更容易實現(xiàn)。
你可以試一試，在一周內(nèi)每天花10分鐘列出你所有能考慮到的目標。一周后你手頭上就會有幾十個甚至上百個可能實現(xiàn)的目標。這樣做會迫使你寫出自己的愿望，這是把你的目標開始轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的最好的方法。
圖表讓我們的目標變得可以觸摸和實際，從而避免我們浪費時間和漫無目的地瞎干。
其次，圖表會為我們節(jié)省大量的時間。制作表格的一個明顯好處是可以排定事情的優(yōu)先次序，可以明確一些事情究竟是應(yīng)該做還是不應(yīng)該做。排定優(yōu)先次序可以幫助你確定你已將最重要的事放在最優(yōu)先的位置上。沒有表格，你就失去了一份行動的規(guī)劃書。
同時，因為確定了事情的優(yōu)先順序，表格會幫助我們節(jié)約許多寶貴的時間。
在工作中，我們經(jīng)常能聽到類似下列的說法：“天��！時間過得真快”、“我的時間總是不夠”、“時間對我來說過得特別快”、“這件事不急，我可以留待明天再做”、“真是抱歉，我延遲了一點”、“我忘記了時間了嗎，這總可以了吧？”
其實，你所擁有的時間既不比別人多，也不比別人少，唯一不同的是，成功人士不但善于合理的利用時間，而且還會努力地去爭取時間。你能詳細的指出在工作中的每一分鐘，或者每一個鐘頭里做了些什么是嗎？其中有多少時間是用在有意義的和有用的事情上的？更重要的事，因為不合理的工作方法，又浪費了多少時間？
我所能告訴給你的只是，每天制定一個圖表，是麥肯錫管理時間的唯一秘訣。
第三，圖表還能調(diào)動我們的工作積極性。每天制一張圖表，可以使你對自己的目標更清晰，當一天的工作結(jié)束時，檢視當天的圖表，可以發(fā)現(xiàn)哪些工作還沒有完成，哪些工作還可以做得更好，從而使自己的積極性能夠充分地發(fā)揮出來。
工作是需要激情和熱情的，愛默生說：“缺乏熱忱，難以成大事�！焙茈y想象，一個沒有激情和熱情的人能夠持之以恒地高質(zhì)量地完成自己的工作。而每天制定一個圖表，可以讓我們化繁為簡，永葆激情。
有效的方式，從廢紙簍開始
社會學家和經(jīng)濟學家肯尼士包汀說到：“社會系統(tǒng)中最重要的要素，不是資料而是知識。一部電腦所能做的只是處理資料。另一方面，知識的獲得多來源于資料，而不是資料的獲得。事實上，機構(gòu)的功能即在于此，有人把機構(gòu)稱之為廢紙簍系統(tǒng)。換句話說，就是阻止有些資料到達高層經(jīng)理人員桌上的一種工具。否則，高層經(jīng)理人員就會得到過多的資料。”
減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能馬上就要
堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方�？墒�，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進紙簍里的文件不會再出現(xiàn)，而你把文件放在其他地方，將占用大量的空間和時間，而本質(zhì)上卻一點用處都沒有。
一個大的廢紙簍可以算得上是文件分類方式的主要部分，在你處理手頭的文件時，它對你相當有用。有效處理文書的方式包括下列幾個范疇：
（1）立即處理——不要擱下來不采取行動。
（2）閱讀并保存——第一次閱讀時，你該知道哪些是有用的資料，將那些認為有必要保存的東西，收集起來。
（3）閱讀后丟棄——第二次閱讀時，保存那些可能有用，但不是立即需要的文件。如果你在兩周內(nèi)不看的話，就扔了吧。
（4）文件檔——收集資料，準備保存的地方，直到采取行動為止。
最后一項，正如你所料到的，是廢紙簍。從廢紙簍中的文件多寡，可大致判斷一個人利用時間的情形。
另外，保存太多的記錄是一種心理不安的癥候。算算看，你多久才用一次你所歸檔的各式各樣的資料。你可以把每一類資料拿出來，問問你自己：“如果沒有這份檔案的話，最壞的情形會怎么樣？”你會發(fā)現(xiàn)大部分的答案會是“沒有什么了不起的事情會發(fā)生”。如果你真正需要某一份資料，你也許會在公司其他部門或某一個人的檔案中找到；或者你打一個電話就可以解決問題；或者沒有這項資料也過得去。
當然，我們并不是說翔實的檔案就毫無用處，但問題是它們是不是那樣有用，是否值得我們花那么多時間和精力去匯集、整理、歸檔和保存。你可以估計一下，把公司的舊通報、一般公文、別人簽呈的副本等等都進行歸檔究竟要用多少時間，然后問你自己，如果你把同樣多的時間用在達到你主要的目標上，對公司是不是更有益處。
雜亂無章是一種壞習慣
建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時間都毫無價值地浪費了。我們經(jīng)常會看到一些學生的書包、書桌，甚至一些高級管理人員的公文包和辦公桌上，堆滿了文件、書稿、廢報紙、喝剩下的半杯牛奶、折了半頁角的舊雜志等等。在這樣的工作環(huán)境和秩序下工作，你的工作效率有可能高效嗎？你都有理由懷疑你是否還有工作的心情了。
美國管理學者藍斯登說：
我贊美徹底和有條理的工作方式。……看看徹底和有條理經(jīng)理人的工作方式。他桌上的公文已減到最少程度，因為他知道一次只能處理一件公文。當你問他目前某件事時，他立刻可從公文柜中找出。當你問起某件已完成的事時，他一眨眼就能想到放在何處。當交給他一份備忘錄或計劃方案時，他會插入適當?shù)木碜趦?nèi)，或放入某一檔案柜。
再看看他的手提箱。箱中并不是三天旅行所用的東西，而是歸類分明、隨時要用的公文。其中也許有小說和文具，但絕不是一個廢物箱。我認識一位裝模作樣的經(jīng)理。他每天都一本正經(jīng)地提了一大箱公文回家。有一天他把手提箱遺留在辦公室內(nèi)，讓我偶然看到其中的東西：橡皮擦、兩塊啃了一半的棒棒糖、一份老爺雜志，以及一本亂涂的書。這種裝模作樣的經(jīng)理人，每個公司都有……有效的經(jīng)理人同樣也以有條理和徹底而給上司留下深刻印象。上司會對他產(chǎn)生信任感，認為他言而有信。這種信任為這種經(jīng)理人開啟了更大和更佳工作任務(wù)之門。
辦公桌面是否整潔，是工作條理化的一個重要方面。我們甚至可以說，雜亂無章的工作方式是一種惡習。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們也許認為在這種隨意的工作環(huán)境中，他們的心情會更放松，那些重要的東西總會在大堆的文件中浮現(xiàn)出來的。一位西方的老牌管理者對辦公桌上堆積如山的東西提出了精辟的解釋：“這是因為我們不想忘記所有的東西。我們把想記住的東西放到辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們。”
可問題是，在多數(shù)情況下，東西越堆越高，物件越雜亂無章，就越可能帶來相反的效果。當你不能記起堆積物下層放的是什么東西時，或者你要為一個項目找到所有相關(guān)資料時，你就不得不在資料堆里埋頭苦找。這樣，時間就浪費在了查找丟失的東西上了。更糟糕的是，隨意放置的凌亂的東西會隨時吸引你的注意力。當你在做某項工作的時候，你的視線也許會在不知不覺中被別人送你的小紀念品，鐘表或者全家福照片吸引走。等你回過神來的時候，你又不得不從頭思索你剛才正在做的工作或者寫的文書。
如果你的辦公桌上經(jīng)常物品、文件堆積如山，你就要花時間來整理一下了，在這個時候花上半個到一個小時是值得的。
（1）把你辦公桌上所有與正在做的工作無關(guān)的東西清理出來，把立即需要辦理的找出來，放在辦公桌中央，其他的按照分類分別放入檔案袋或者抽屜里，這樣做的目的是提醒你，你現(xiàn)在所做的工作應(yīng)該是此刻最重要的工作，你一次只能做一項工作，你要把所有精神集中在這件事上，不能讓其他工作影響你。
（2）不要因為受到干擾或者疲倦放下正在做的工作，轉(zhuǎn)而去做其他不相干的事情，除非你是去樓外呼吸一下新鮮空氣。因為如果此項工作還未結(jié)束，就又開始另一項工作的話，你的辦公桌就開始混亂。你一定要力求把你手頭的工作做完后再開始另外的事情，即使這項工作遇到了阻礙，你也要盡量完成到一個再做它時容易開始的階段。
（3）一項工作做完后，一定要把與這項工作相關(guān)的資料收拾整齊，并按照類別把它們放到合適的位置，千萬不要把它們就這樣攤放在辦公桌上。下一步你該核對一下剩下的工作，然后去進行第二項最重要的工作。
從辦公桌上拿開目前不需要的書籍文件，對它們可以按照重要性和先后順序的原則，進行分類。
下一步就要開始的工作是先大致看一下文件內(nèi)容，然后根據(jù)內(nèi)容放入不同的檔案袋中，并在檔案袋外面加以簡單注明。
待辦的，即以后可能要處理的但不是當前的重要工作，可以將它們的相關(guān)資料進行歸類，然后放入抽屜之中。
空閑時間的閱讀材料，也就是一些自己愛看的書、雜志、每日的報紙等等。這些最好看完之后就都放入自己的辦公柜中，不要讓它們在你工作的時候在你的面前擺著，因為你的興趣很有可能把你從工作中移走，而且它們還會占據(jù)你本來就不大的有用空間。
對和你的工作相關(guān)的或者對你有用的客戶、媒體、出版社及其他各界朋友的名片或者來訪者所留姓名、電話、地址、電子郵件等，也一定要分門別類登記放好，以便隨時查閱。
在每天下班前，可以抽出幾分鐘把辦公桌收拾干凈，并且每天都按照以上的標準進行清理，這樣你就可以結(jié)束今天的工作，好迎來明天的一個好的開始了。長此下去，養(yǎng)成習慣，你的辦公桌一定會保持整潔，而這對于你的工作，是有百利而無一害的。
任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優(yōu)先的待辦件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。不要把一些小東西——全家福照片、紀念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計，以及其他東西過多地放在辦公桌上。這樣它們就不會占據(jù)你有用的空間和分散你的注意力了。你一定要堅持做這樣的工作：每天下班離開辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的標準進行清理，這樣會使第二天有一個好的開始。
第五章 麥肯錫的建議
請記�。耗悴豢赡軐⒄麄�海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。
甭想把整個海洋煮沸
請記�。耗悴豢赡軐⒄麄�海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。
在麥肯錫，你絕不會獨自上路——或者說，至少你不會獨自工作。公司的每一件事情都是以團隊的方式來進行的，從一線的客戶項目工作一直到公司的決策制定都是一樣。我曾工作過的最小團隊是由我和我的項目經(jīng)理組成的，項目是紐約一家戲劇公司的公益項目。在團
隊規(guī)模的另一個極端，公司最大的客戶們也許有好幾個由5到6個人組成的麥肯錫團隊同一時間在現(xiàn)場一起工作。這些團隊一起組成了“超級團隊”。在20世紀90年代初期，AT&T超級團隊的成員決定共同討論一下他們的工作，公司總部竟然沒有一間足以容下他們的屋子，所以他們不得不訂了一家新澤西的賓館。
麥肯錫依賴于團隊，因為這是解決公司客戶所面臨的問題的最佳方法。麥肯錫面臨的問題要么極其復雜，如“當主要市場萎縮時，面對競爭的壓力和工會的要求，如何保持股東的權(quán)益”，要么非常寬泛，如“在這個行業(yè)中，我們怎樣才能賺錢”。這些問題的復雜性決定了一個人不可能解決這些問題——至少相對于麥肯錫公司的最高標準而言是如此。需要更多的人意味著要有更多的人手來收集和分析資料，更重要的是，要有更多的腦子來琢磨資料的真實含義。如果在你的企業(yè)遇到了復雜的問題，也許你也應(yīng)該組織一個團隊來幫助你解決它們。面對復雜性，更多的人手并不僅僅會讓工作輕松一些，他們還會產(chǎn)生更佳的結(jié)果。
這種合作，曾經(jīng)在美國發(fā)展成世界上最大、經(jīng)濟上最強的國家的過程中，扮演過重要的角色。我們負有一個為共同目標奮斗的義務(wù)，如果我們希望保持這種優(yōu)勢的話，則無論遭受到什么樣的不幸，我們都應(yīng)該以大公無私的團隊合作精神，承擔這項義務(wù)。
在我們產(chǎn)生團隊合作精神，并且認同團結(jié)和伙伴意識之前，我們無法真正地從合作原理中獲得利益。貪婪和自私在團隊合作精神中，沒有半點生存空間。
有的時候，人們會因為必須在一起工作，所以才產(chǎn)生合作關(guān)系，但這種合作既不可靠也不長久。通常隨某具體項目的結(jié)束而結(jié)束。
真正的團隊合作必須以別人“心甘情愿與你合作，我也心甘情愿與他們合作”作為基礎(chǔ)。你應(yīng)該積極表現(xiàn)你的合作動機，并對合作關(guān)系的任何變化保持警覺的態(tài)度。團隊合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決于各種成員的態(tài)度，但是維系合作關(guān)系確是你責無旁貸的工作。
團隊合作不需要花費很多的時間和精力，但卻能得到巨大的成效。了解這一點之后，我們不由得感到奇怪，為什么有那么多人，因為不知道團隊合作的重要性，而使自己和別人的生活變得那么悲慘。
沒有別人的合作是不可能創(chuàng)造文明的，即使是像米開朗基羅一樣的大藝術(shù)家，也需要助手、手工藝人和顧客才能完成他的作品。
人類有一種使人與人之間變得相類似，在不同思想之間建立和諧關(guān)系，以及提供吸引力，以便和他人進行和諧團隊合作的思想狀態(tài)。這種思想狀態(tài)通常必須借助集中注意力與明確目標（以正確的動機和自律作為后盾）等方式才能得到。
這種思想狀態(tài)就是熱情——一種具有傳染性的特質(zhì)。如果你能將你的熱情注入到別人體內(nèi)，就必然會出現(xiàn)團隊合作的結(jié)果。
先摘好摘的果子
先摘好摘的果子，通俗地說，就是先從最容易、最有把握的地方做起。麥肯錫80年的工作實踐證明，這確實是一個行之有效的工作方法。
先摘好摘的果子，并不是意味著投機取巧，避重就輕；而是我們在摘取了一定數(shù)量的好果子之后，心里自然會建立起一種信心，我一定能把目標實現(xiàn)，進而在以后的旅途中，能夠抗得起命運的重擔。這同時也是一個循序漸進的過程，我們這樣由易到難地做事，自己心里
對這個過程肯定會越來越熟悉，所以在困難越來越大時，我們能夠沉著應(yīng)付，而不失方寸。
但是如果我們一上來就要做最困難的事，那只能意味著失敗。就像把一項巨大的任務(wù)交給剛剛進入麥肯錫公司的新手一樣，他是無法一下子就能夠把問題解決的。只有在他積累了豐富的經(jīng)驗之后，才能夠順利完成任務(wù)。而每一個麥肯錫新人積累經(jīng)驗的過程，都是先從身邊的小事做起的。在此后他們工作的過程中，他們也是從能夠入手的地方開始，這不僅是一個條理清晰的過程，還能夠以一步一步的成功讓你充滿信心，同時也讓你的客戶充滿信心。
成功不是一夜造成的，而是一步一步積累的結(jié)果。
舉重者練習舉重之初，通常是先從他們舉得動的重量開始，經(jīng)過一段時間后，才慢慢增加重量。優(yōu)良的拳擊經(jīng)理人，都是為他的拳師先安排較容易對付的對手，而后逐漸地使他和較強的對手交鋒。我們可以把這一原則應(yīng)用到任意一個地方，這個原則就是先從一個易于成功的對象開始，逐漸推展到較為困難的工作。
即使在我們已經(jīng)培養(yǎng)出高度技巧的地方，“稍加抑制”有時也很管用。把我們的目光稍微放低一些，以一種輕松的心情去練習。對于一個人在學習進程中達到所謂“停滯”時，這一點特別正確。所謂“停滯點”，便是到達那一點時，再用功也沒法獲得更多進步之處。這時若硬逼著自己沖過這個“停滯點”，便很可能產(chǎn)生緊張、困難等種種“習慣性的感覺”。在這種情況下，舉重者可以減輕舉重之重量，而去練一會兒易舉的重量。一個明顯毫無進展的拳師，這時就會被安排與較易對付的選手比賽。保持世界打字速度榮譽冠軍多年的阿爾伯特頓佳拉，每當他達到“停滯點”或?qū)W習高峰時，他就練習“慢打”——用比平時慢一半的速度打字。
查斯特菲爾德博士說：“從一個易于成功的對象開始，成功就顯得容易了�！�
有一次，我為股票經(jīng)紀人提供咨詢服務(wù)，當我們對銷售資料進行分析并推導出了一系列結(jié)論之后，我們想就我們的發(fā)現(xiàn)跟后勤部門的高級主管進行溝通。我們安排了一個有后勤部門和企業(yè)其他部門（如銷售、交易、研究等）領(lǐng)導參加的會議。
由于我們已經(jīng)在對數(shù)據(jù)的實際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當?shù)靥岢隽宋覀兊陌l(fā)現(xiàn)。它們像重錘一樣給了這些非常有經(jīng)驗的華爾街主管一擊。客戶對其運作如何缺乏效率根本沒有什么概念。
這個說明會產(chǎn)生了兩個效果。首先，它使那些當初對麥肯錫的出現(xiàn)不以為然的主管們確信，他們有問題，而我們可以幫助他們解決。其次，由于我提出了自己的發(fā)現(xiàn)，他們對我的意見的態(tài)度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會議之前，我有點像覬覦他們的企業(yè)的不通世事的MBA。會議之后，我成了幫助他們解決問題的人。
通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。
重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)
在工作中我們必須掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”這個重要的管理原則。
這個原理是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學家兼社會學家維弗烈度帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因素即能控制全局。
這個原理經(jīng)過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80/20原理”——即80%的價值是來自20%的因素，其余的20%的價值則來自80%的因素。
下面的實例可以闡明“80/20原理”的內(nèi)涵和重要性。
實例一：在存貨管理上，有“ABC分類法”，將存貨分為A、B、C三類，A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少價值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”。這類存貨量多而價值低，例如文件夾、訂書釘、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對這類來說，簡直不需有任何存貨管理，因為如施以這種管理，則所花的費用可能超過這些物品本身的價值。因此在一般情況下，負責存貨者發(fā)覺這類物品用完時，才設(shè)法予以補充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機械化方式進行，亦即當存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時，企業(yè)應(yīng)自動增補存貨。
實例二：某保險公司在偶然情況下針對其客戶交易額的大小進行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營業(yè)額之中幾乎有90%源自總客戶中不足10%的大客戶。這個發(fā)現(xiàn)促使該公司對大小客戶一視同仁的營業(yè)政策實施巨大的改變——集中時間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司的總營業(yè)額及利潤即出現(xiàn)增長的趨勢。
實例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共有37項。由于項目太多，無法同時予以解決，于是公司領(lǐng)導要求各階層主管將這37項因素按其重要性的高低順序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項因素是阻礙利潤增長的罪魁禍首。
實例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表型號之中，約有1/3型號的銷售額只占總銷售額的4%，于是，他決定停止這些型號的制造，在其后六個月內(nèi)該公司的利潤逐漸得到遞增。
實例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生囑咐每天只上班三四個小時。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三四個小時所做的事在質(zhì)和量方面與以往每天花費八九個鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他只好將它花在最重要的工作上。這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。
實例六：傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當你使用冷凍庫時，可以維持站立的姿勢，但使用冷藏庫時，則往往非蹲下不可。由于冷凍庫的使用機會只有20%，而冷藏庫的使用機會則高達80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時往往因蹲下的次數(shù)太多而感腰酸背痛�；诖耍臣译娖鞴驹陔姳涞脑O(shè)計上，將冷藏庫置于上端，而將冷凍庫置于下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時蹲下的次數(shù)，結(jié)果大受消費者歡迎。
“80/20原理”是我們必須掌握的一項重要的工作方法�！�80/20原理”對工作的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效。你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為解決這些重要的少數(shù)問題，你只需花20%的時間，即可取得80%的成效。
一次只能解決一件事
這是麥肯錫之外的一個例子。
在我們這個星球上，如果以十平方英尺這種小面積來計算，最緊張的地方可能要數(shù)紐約中央火車站的問詢處了。每一天，那里都是人潮擁擠，匆匆的旅客都爭搶著詢問自己的問題，都希望能夠立即獲得答案。對于問詢處的服務(wù)人員來說，工作的緊張與壓力可想而知。疲于應(yīng)對可能是他們的共同感受�？晒衽_后面的那位服務(wù)人員卻是個例外，他看起來一點也不緊張，這實在是令人不可思議。這位服務(wù)人員的身材瘦小，戴著眼鏡，一副文弱的樣子，卻要面對大量缺乏耐心和混亂的旅客，讓人很難想象在如此巨大的壓力面前他還能鎮(zhèn)定自若。
在他面前的旅客，是一個矮胖的婦女，頭上戴著一條頭巾，已被汗水濕透，她的臉上充滿了焦慮與不安。詢問處的先生傾斜著半身，以便能傾聽她的聲音�！笆堑模阋獑柺裁�？”他把頭抬高，集中精神，透過他的厚鏡片看著這位婦人：“你要去哪里？”
這時，有位穿著入時，一手提著皮箱，頭上戴著昂貴的帽子的男子，試圖插話進來。但是，這位服務(wù)人員卻旁若無人，只是繼續(xù)和這位婦人說話：“你要去哪里？”“春田�！薄笆嵌砗ザ碇莸拇禾飭幔俊薄安�，是馬薩諸塞州的春田�！彼緹o需要看行車時刻表，就說：“那班車是在十分鐘之內(nèi)，在第十五號月臺出車。你不用跑，時間還多得很。”“你說是十五號月臺嗎？”“是的，太太�！薄笆逄�？”“是的，十五號。”
女人轉(zhuǎn)身離開，這位先生立刻將注意力移到下一位客人——戴帽子的那位身上。但是，沒多長久，那位太太又回頭來問一次月臺號碼。“你剛才說是十五號月臺？”這一次，這位服務(wù)人員集中精神在下一位旅客的身上，不再管這位頭上扎絲巾的太太了。
有人詢問那位服務(wù)人員：“能否告訴我，你是如何做到并保持冷靜的呢？”
那個人這樣回答：“我并沒有和公眾打交道，我只是單純處理一位旅客。忙完一位，才換下一位。在一整天之中，我一次只服務(wù)一位旅客�！�
“在一整天里，一次只為一位旅客服務(wù)。”許多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低下，很大程度上就在于他們沒有掌握這個簡單的工作方法：“一次只能解決一件事。”他們總試圖讓自己具有高效率，而結(jié)果卻往往適得其反
