聰明的領(lǐng)導
什么樣的領(lǐng)導才算是聰明的領(lǐng)導呢？領(lǐng)導難道就是控制嗎？競爭是否就意味著魚死網(wǎng)破？
聰明的領(lǐng)導
忘記大和小的分類為為了做好工作，為了真正地經(jīng)營好人生，你應(yīng)該不再考慮什么是大事，什么是小事。難道打掃衛(wèi)生或向一個員工問好就是小事？召開一次戰(zhàn)略規(guī)劃會議、銷售介紹會或者財務(wù)分析會，就是大事？
從打掃衛(wèi)生到財務(wù)分析會議，每一件都可能成為重大的事件。我們連最細小的行動，都無法預見其最終結(jié)果，因此，每一個行動都值得給予同樣的密切關(guān)注。它們都是你工作或生活中的一個有機組成部分，若對它們給予足夠的關(guān)注，則其結(jié)果將會非常不同。任何一個好父母都能從孩子的細小行為或不重要的言談中，看到與其密切相關(guān)的東西。如果這些行為被忽視了，那么將會失去一個培養(yǎng)孩子能力的重要機會。
若你認為宏圖大略才是當務(wù)之急，那么此想法將會誘使你相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致你的重大機會被破壞，直至化成泡影。
例如，在80年代有一家著名出版社的高級主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，于是決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道：“我們以后能清除那些細節(jié)�！�
然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務(wù)細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。
不再區(qū)分誰高誰低是是否行政總裁高人一等，而看門人矮人一截？有等級傾向的人會這樣想，但這是個很嚴重的錯誤，因為它不可避免地導致那些人給別人強加某種“高”或“低”的特性。
例如：高層的人一定聰明，對嗎？他們一定具有引人注目的營銷觀念或者嶄新的產(chǎn)品創(chuàng)意，對嗎？不對。在你的公司里，沒有任何一個人會比其他人具有更多的人性價值。如果不考慮每一項工作的重要性、收入或地位，沒有人比別人更高或更低。我們經(jīng)常將一個工作的市場價值和人性價值相混淆，而且出于利己的需要，我們常常將層級制曲解成為在公司內(nèi)部的社會等級制度。
在一個組織當中，高層不一定是最聰明的人，但是他們可能擅長協(xié)調(diào)和激發(fā)其他人的才能。他們明白，自己的職責是把這些才能和其它資源匯集在一起運用，以獲取公司的利益。事實上，能夠在新世紀生存和發(fā)展的公司，將是這樣的公司：它們從基層員工身上尋求創(chuàng)新，并且能夠不論員工的等級，對他們給予認可和獎勵。
即使每個人都能被獎勵，也不是每人都會得到同樣的報酬。那些對公司而言被認為具有更多價值的工作會得到更多的報酬，對這一事實你要看開一點。人們會理解對于公司的成功，收發(fā)室的工作人員和資深銷售人員的職位不是同樣重要的，但當你把郵件分撿人員視為“低微”的人，他們就不能理解或接受。當這一切發(fā)生時，“低微”的人就會變得不滿。雖然他們的工資和福利或許很有競爭力，但他們感到?jīng)]有受到正確的評價，所以失去對公司的責任感。
聰明的領(lǐng)導知道，當不再評價事物的大小高低時，每一個行為都變得很重要。合適的問題不是“什么是大或什么是�。俊�，而是“下一個是什么？”
放棄控制
商人所做的最大的錯誤假設(shè)，就是認為他們能夠控制。控制是一個幻想，而在工作場所，尋求控制往往給自己和別人制造了無窮無盡的麻煩。
這種控制的沖動來自哪里？當然，它來自古老的命令－－控制管理模式，這一模式最早從教堂開始，并在軍隊里得到擴散。但是這僅僅解釋了支持控制欲望的組織結(jié)構(gòu)，控制沖動的真正基礎(chǔ)，是人們擔心失控會導致出錯，從而被指責，并失去一切。
世界上最沮喪的經(jīng)理，是那些花費自己整個商業(yè)生涯追求控制的經(jīng)理，他們中的大部分人將會發(fā)現(xiàn)，自己并不了解要控制什么。他們似乎相信，如果事情按照他們作為經(jīng)理人所希望的那樣做了，那就是控制；或者是人們在工作中的舉止如同他們所期望的，就是控制。所以，許多經(jīng)理過于關(guān)注過程和舉止，浪費了很多時間，而且當預計的結(jié)果沒有達到時，就會感到萬分沮喪。
你可以建立一個詳細的工作流程，使每一件事情都必須經(jīng)過你的審查；你可以審查每個計劃和預算中的每一個條目；你可以審批每一個出差申請，追查每一項費用報告；你可以在度假的時候帶上手機和電腦，隨時都能夠通過“指尖”處理辦公事務(wù)；你也可以親自去做每一次招聘工作，親自分派每一項工作，但是你依然不能控制，因為總有你事先沒有預計到的事情要發(fā)生。
總存在數(shù)以千計的不可控制的事物，從經(jīng)濟狀況到天氣，會對你的生意產(chǎn)生積極的或消極的影響。你或許會反駁：“所有這些都更說明必須盡我所能來進行控制�！钡�，如果你不能控制結(jié)果，難道你就能控制過程嗎？
當認識到自己不能控制，以及這個世界實際是無法控制的時候，你正向成熟的管理邁出第一大步。你可以試問自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消費者的信心？”對此，你肯定無從找到答案。
所以不要哄騙自己說，自己有能力主宰各種事件和環(huán)境。世界在不停地變化，你的手下也在不停地變。一個資深經(jīng)理說，在任何一天，她都會有20%的下屬因為健康問題、登記結(jié)婚和生小孩，或者僅僅是精神不集中等原因，感到沮喪或者心煩意亂。因此，你必須認識到在工作場所發(fā)生的積極或者消極的變化，并盡可能巧妙地應(yīng)對。
巧妙地競爭
你的競爭對手不是你的敵人，事實上，你與他們有更多的相似之處而不是差異。一個沒有偏見的企業(yè)領(lǐng)導人明白，一個好的競爭對手有助于定位市場和傳播行業(yè)的正面信息。
把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益。你一旦把事情定性為“他們反對我”，一旦將世界劃分為朋友和敵人，一旦對敵人的行動采取抵御措施，那么，對你的敵人而言，你也會成為他們的敵人，同時你也會成為自己平靜心態(tài)的敵人。
在軍事謀略中，十分強調(diào)利用對手的能量保衛(wèi)自己。在自衛(wèi)或者競爭的經(jīng)營環(huán)境中，如果你總是處于進攻的狀態(tài)，那么就會削弱自己的戰(zhàn)略地位。如果你隨機應(yīng)變，后退一步，就能夠創(chuàng)造性地對許多不同的競爭狀況做出反應(yīng)。
最近在信息高度透明的某一行業(yè)，有一家公司開始大幅度降價，以此來削弱別人。大多數(shù)競爭對手十分憤怒：“他們怎么可以這么做？他們打算做什么，毀了我們？破壞整個行業(yè)？”自然地，他們也開始進攻，降價更多，價格戰(zhàn)于是無休止地持續(xù)下去。
然而，有一個公司卻利用這場激動人心的價格戰(zhàn)的機會，采取了不同的做法。它只是稍微地降價，然后提供幾項增值服務(wù)，包括為顧客的銷售代表舉辦研討班，同其它公司合作進行交叉促銷，等等。當然，所有這些服務(wù)都增加了公司的成本，但怎么也比不上單純降價所導致的成本高。
此外，等到價格戰(zhàn)結(jié)束之后，該公司已經(jīng)擴大了市場份額，并且由于顧客認為可以從該公司的增值服務(wù)中收獲甚多，該公司因而可以適當?shù)靥岣邇r格�？傊�，該公司通過利用競爭對手產(chǎn)生的能量而大大獲利。
如果你不保持敏捷，那么就會象許多大公司那樣，由于自身力量是如此強大--而且公司的政策也加劇這種力量--以至于束縛了員工的創(chuàng)造力，從而飽受競爭之苦，如IBM、AT&T和通用汽車公司（GM）等等。
自然界所有的事物都知道如何以及何時做出屈服。遭遇強風時，樹枝的明智之舉是彎曲而不是逆風折斷。在颶風中，棕櫚樹會以任何方式向地面彎曲，之后又迅速恢復到筆直的狀態(tài)。屈服也可以說是一種勝利。懂得如何屈服的最大好處在于，在你取得勝利的時候，你的對手不會感到被擊敗。
